Většina sociální práce je v současnosti v ČR realizována prostřednictvím profesionálních organizací, které mají povahu neziskových organizací, příspěvkových organizací státu, nebo jsou přímo organizačními složkami veřejné správy. Přímý výkon sociální práce a jeho kvalita je tak ze značné části ovlivňován procesy a strukturami, které přicházejí z pole těchto organizací. Jinými slovy kvalita sociální práce do značné míry determinována tím, jak kvalitně jsou řízeny organizace poskytující sociální služby.
Pokud přijmeme tuto premisu, je až zarážející, jak málo prostoru je v profesním diskurzu věnováno právě tématu řízení pomáhajících organizací a jak nedostatečně je propojenost kvality řízení a kvality poskytované pomoci provazováno. Zatímco různé typy sociální práce jsou různými způsoby (až někdy možná nefunkčně) standardizovány (SQSS, SQ SPOD …), řízení pomáhajících organizací v podstatě postrádá jakákoliv vodítka pro profesionály (manažery a manažerky), kteří se jím zabývají.
Z výše uvedených důvodů jsme v TUDYTAM vytvořili kritéria kvality řízení. Při jejich tvorbě se spojili odborníci jak z akademického prostředí, consultingu i zkušení manažeři z oblasti sociálních služeb. Jedná se o sadu popisů žádoucího fungování organizace, která je založena na konceptu manažerských funkcí (Donelly, Gibson, Ivancevich, 1997). [1]
Tento koncept definuje systém čtyř vzájemně propojených manažerských procesů a aktivit, oblastí, nutných k efektivnímu chodu organizace a dosažení jejích cílů. Jedná se o:
- plánování,
- organizování,
- vedení a komunikaci
- kontrolu.
Pro každou z těchto oblastí jsme na základě manažerských a konzultantských zkušeností vytvořili soubor dílčích kritérií, která popisují optimální stav řízení organizace. Tento set kritérií prošel již dvěma revizemi na základě zkušeností s jejich praktickou aplikací v procesech hodnocení u 15 organizací. U dalších organizací byla v konzultačních a hodnotících procesech použita část těchto kritérií.
Zde uvádíme plné znění kritérií po revizi v roce 2020.
Plánování
- Zaměstnanci mohou přinášet podněty k plánům, které se jich přímo ovlivňují jejich práci a vědí, jak se s těmito podněty dále pracuje.
- Vytvářené plány napomáhají dobrému fungování organizace.
- Zaměstnanci mají k dispozici všechny plány, které potřebují pro svou práci; tyto plány jsou jim srozumitelné.
- Zaměstnanci vykonávají svoji práci v souladu se stanovenými plány.
- Poslání, vize, hodnoty jsou zaměstnancům dostupné a srozumitelné.
- Zaměstnanci jsou v souladu s tím, kam organizace směřuje a co dělá.
- Organizace sleduje, aktivně vyhledává a využívá informace, které mohou mít vliv na poskytování služby.
- Využívání personálních, finančních, materiálních zdrojů a času je plánováno tak, aby byl dlouhodobě zajištěn chod služby.
- Naplňování plánů je vyhodnocováno a plány jsou aktualizovány.
- Služba je realizována v souladu s plány.
- Realizace jednotlivých plánů umožňuje naplňování poslání a strategie.
- Organizace má strategický plán, který popisuje celek organizace pro období delší než jeden rok.
- Strategický plán je schválen správní radou nebo jiným nejvyšším orgánem a je alespoň jednou ročně tímto orgánem projednáván.
- Rozhodnutí jsou přijímána s ohledem na dlouhodobé cíle a vize organizace.
Organizování
- Zaměstnanci znají organizační strukturu, vědí, kdo co dělá a kdo o čem rozhoduje.
- Zaměstnanci vědí, kdo jim může zadávat a kontrolovat práci.
- Zaměstnanci vědí, na koho se mají obracet v různých pracovních situacích.
- Zaměstnanci vědí, kdo koho zastupuje v době nepřítomnosti.
- Zaměstnanci znají své náplně práce; náplně odpovídají tomu, co zaměstnanci skutečně dělají.
- Zaměstnanci znají pracovní postupy, které potřebují pro svoji práci.
- Zaměstnanci mají k dispozici informace potřebné pro svoji práci.
- Zaměstnanci považují porady za efektivní a přiměřeně dlouhé.
- Důležitá témata a problémy se řeší dostatečně rychle a důsledně.
- Organizace má písemně zpracovanou organizační strukturu, která odpovídá potřebám fungování organizace.
- Vedoucí mají nejvíce 10 přímých podřízených.
- Organizace má aktuální písemné náplně práce pro každou pracovní pozici.
- Organizace aktualizuje a vytváří takové písemné pracovní postupy, které potřebuje pro své fungování.
Vedení zaměstnanců a týmu
- Zaměstnanci jsou vybíráni a zaškolováni tak, aby mohli kvalitně pracovat na dané pozici.
- Zaměstnanci získávají individuální zpětnou vazbu od nadřízeného, jsou pravidelně hodnoceni a jsou zapojeni do plánování dalšího vzdělávání.
- Zaměstnanci vnímají, že jejich iniciativa je podporována, využívána a dostatečně oceňována.
- Zaměstnanci mají možnost využít individuální rozhovory se svým nadřízeným a vnímají tyto rozhovory jako podpůrné.
- Zaměstnanci otevřeně komunikují o všem, co se týká práce, včetně nepříjemných a těžkých témat.
- O chybách se mluví tak, aby se z nich zaměstnanci mohli poučit.
- Zaměstnanci využívají externí podporu (supervize, konzultace apod.) a tato podpora jim pomáhá v jejich práci.
- Zaměstnanci si navzájem poskytují dostatečnou podporu.
- Zaměstnanci chodí do práce rádi, cítí se v ní dobře a baví je.
- V práci vládne dobrá atmosféra.
- Systém výběru a zaškolování nových zaměstnanců zaručuje, že mohou kvalitně pracovat na dané pozici.
- Systém hodnocení zaměstnanců umožňuje získávat a využívat informace pro další rozvoj zaměstnanců.
- Organizace má nastavený systém profesního rozvoje zaměstnanců pracujících přímo s klienty i zaměstnanců na manažerských a administrativních pozicích; nastavený systém vede k rozvoji služby a zvyšování její kvality.
- Organizace má jasná pravidla pro odměňování zaměstnanců.
- Vedoucí pracovníci individuálně podporují podřízené.
- Vedoucí podporují týmovou spolupráci; umožňují zaměstnancům vzájemně konzultovat a řešit pracovní témata.
Kontrola a hodnocení kvality
- Kontrola je zaměstnanci vnímána jako přirozená součást jejich práce.
- Zaměstnanci jsou zapojováni do hodnocení kvality služby.
- Zaměstnanci znají výstupy z kontrol a vědí, že výsledky kontroly organizace využívá pro zvyšování kvality služby.
- Organizace má nastavený a v praxi využívaný systém kontroly a hodnocení jak pro oblast poskytování služby klientům, tak pro oblast materiálně technického zajištění a provozu.
- Na základě výstupů z kontrol a hodnocení dochází ke změnám, je zvyšována kvalita služby nebo jsou efektivněji využívány zdroje.
- Orgány nadřízené řediteli aktivně sledují a dohlíží na fungování organizace, vč. práce ředitele.
Kompletní znění kritérií sdílíme veřejně na webu TUDYTAM, abychom umožnili široké odborné veřejnosti je používat pro své organizace. [2]
Kritéria jsou formulována jako popis žádoucího stavu fungování organizace. Proto jsou jednoduše pozorovatelná z pohledů zaměstnanců na různých pozicích, kteří je mohou snadno porovnat se svou žitou zkušeností z organizace.
V konzultační praxi je pak můžeme jednoduchým způsobem adaptovat a přímo využít při hodnocení kvality manažerských procesů v organizaci například formou dotazníku, nebo sebehodnocení prováděného managementem organizace.
Zároveň mohou sloužit kritéria jako etalon toho, na co by se měly managementy organizací soustředit, chtějí-li nastavovat struktury a procesy v organizacích funkčním způsobem a chtějí-li vylepšovat způsoby, kterými jsou jejich organizace řízeny.
Jan Kostečka,
konzultant pro řízení organizací, supervizor a lektor TUDYTAM z.s.
Použitá literatura a zdroje
DONELLY, James, H., GIBSON, James, L., IVANCEVICH, John, M. 1997. Management. Praha: Grada.Klíčová slova: kvalita řízení, řízení sociální práce, kritéria kvality, řízení organizace
[1] Koncept byl definován Jamesem H. Donellym, Jamesem L. Gibsonrm a Johnem M. Ivancevichem, kteří vycházeli konceptu Harolda Koontze a Heinze Wiehricha, který je jedním z nejklasičtějších způsobů klasifikace práce managementu v organizaci. DONELLY, James, H., GIBSON, James, L., IVANCEVICH, John, M. 1997. Management. Praha: Grada. ISBN 80-7169-422-3
[2] https://tudytam-vzdelavani.cz/kriteria-kvality-rizeni-2020/
