V sociálních službách se pohybuji bezmála deset let. Od roku 2003 jsem prošel snad všemi profesními úrovněmi, vyjma top managementu. Na každé pozici, včetně nejnižší profesní úrovně pracovníka v sociálních službách, se dá vypozorovat jakési profesně-kariérní soupeření a zaměření na získání co největšího vlivu. V sociální oblasti, stejně jako v každé jiné oblasti, má kariéra pracovníka výsadní postavení. Pro někoho může jít o překvapivé sdělení, ale pro člověka dlouhodobě se pohybujícího v sociálních službách je kariérismus nadřízených pomáhajících pracovníků trpkou realitou. Zjednodušeně lze říci, že čím výše je pracovník postaven ve struktuře organizace, tím více odklání působení své moci od vlivu na klienty služby směrem ke vlivu na kolegy a podřízené.
S tím, jak jsou sociální služby stále intenzivněji tlačeny ke konkurenceschopnosti a k tomu, aby se chovaly jako tržní firmy, sílí poptávka poskytovatelů po manažerech a lidech s ambicemi bez dostatečného zohlednění toho, zda mají to základní, co je pro sociální oblast nejdůležitější, a to kvalitní vzdělání v sociální práci, sociální cítění, schopnost empatie a samozřejmě praxi v oboru.
Guggenbühl-Craig použil ve svém i u nás vydaném textu[1] termín nebezpečí moci. V souvislosti s výše uvedeným se domnívám, že je na místě upravit tento pojem na pokušení moci. Guggenbühl-Craig se sice zabývá vztahem lékař – pacient, potažmo poskytovatel pomoci – potřebný, logiku argumentace lze ale využít i k uvažování o vztahu nadřízený – podřízený, případně vedoucí – zaměstnanci – klienti.
Manažer by měl mít zkušenosti s tím, co bude ovlivňovat
Podmínkou pro kvalitní a empatické vykonávání služby potřebným je určitá osobní zkušeností poskytovatele s vlastním zraněním, Guggenbühl-Craig hovoří o tzv. zraněném lékaři. Není tím myšleno, že poskytovatel služby musí být psychicky postižený, ale to, že není od věci, když má s utrpením potřebného osobní zkušenost a dokáže se do něj vcítit a na základě tohoto vcítění poskytovat svou pomoc. Jednoduše řečeno, lékař, který léčí pacienta, nikdy nebude schopný poskytovat péči na vysoké kvalitativní úrovni a vystoupit z pozice toho kdo diktuje léčbu a trvá bezpodmínečně na jejím přijetí pacientem, pokud sám neokusil to, jaké to je být pacientem.
Stejný princip se dá použít, a jsem přesvědčen, že v sociálních službách by měl být použit, i ve vztahu nadřízený – podřízený. Co se tímto snažím říct? Nic než to, že člověk, působící na vedoucí manažerské pozici, by sám měl mít zkušenosti s tím, co bude ovlivňovat a to nikoli z pozice nadřízeného či vedoucího služby, ale z pozice člověka, který řízený byl či sám někdy pomoc potřeboval.
Riziko proto představuje například přijímání mladých absolventů bez praxe na vedoucí pozice. Zatímco u absolventů sociální práce, případně jiných blízkých humanitních oborů, se předpokládá určité sociální cítění (není však pravidlem) a je zde tedy jakýsi předpoklad minimalizace pokušení moci směrem ke klientovi, je zde naopak velké riziko užití moci směrem k podřízeným. Toto riziko může být dvojí: buď se bude k podřízeným chovat zcela neempaticky a vystupovat striktně z pozice vedoucího anebo jej naopak podřízení semelou, neboť nebude dostatečně tvrdý. Obě rizika významně podporuje nedostatek zkušeností, neboť už na nejnižších pozicích se lze setkat s různými aspiracemi a je nutné umět s nimi pracovat a zvládat je.
Člověk může být, a absolvent vyššího odborného či vysokoškolské studia dost pravděpodobně i je, na tyto situace teoreticky připraven. Není-li však výjimečně talentovanou a zralou osobností, potřebuje přímou osobní zkušenost, aby dokázal s výše uvedeným adekvátně pracovat.
Mladí dravci a profíci odjinud
Situace v sociální oblasti však stále více podléhá tendenci opačné. Do sociálních služeb jsou do vedoucích pozic stále častěji ustavováni draví, mladí a ambiciózní lidé. Navíc se u pracovních pozic ve vyšším či vrcholovém managementu upouští od požadavku na vzdělání v sociální práci a dokonce i na praxi v sociálních službách. Bez ohledu na velikost organizace se prostě preferují manažerské dovednosti. U velké organizace s širokou působností je toto pochopitelné, i když i zde je myslím třeba mít dostatečně v pomáhajícím oboru erudovaného poradce s širokými pravomocemi. U malých organizací s lokální či oblastní působností se tato praxe jeví jako neúnosné riziko. Představitel vrcholového managementu v malé organizaci svými rozhodnutími a kroky výrazně ovlivňuje kvalitu služeb poskytované klientům.
Ruku v ruce se zaměstnáváním mladých dravců jde i obsazování vedoucích postů lidmi, kteří mají zkušenosti s řízením lidí v jiných oblastech, často velmi odlišných od sociálních služeb. Poskytovatelé u nich automaticky předpokládají schopnost vést, ale již nezohledňují potřebnou znalost sociální problematiky a osobnostní předpoklady pro práci v sociálních službách.
Mladí dravci i profesionální manažeři z jiných sektorů jsou podle mě více náchylní ke zneužívání své moci, která plyne z jejich postavení v organizaci. Pro názornou ukázku zmíním několik situací, se kterými jsem se během svého působení v sociálních službách osobně setkal. Mám za to, že jde zneužití moci manažera:
- zneužívání postavení manažera při zadávání zakázek pro rozvoj služby známým či příbuzným;
- využívání vybavení nakoupeného z dotací pro osobní potřebu;
- bossing – kladení absurdních požadavků podřízeným;
- zvýhodňování uchazečů o zaměstnání s křesťanskou vírou před sice kvalifikovanými uchazeči, ale bez vyznání;
- manipulace s vnitřními finančními zdroji organizace směrem k systematickému poškozování jiné sociální služby, kterou řídí neoblíbený kolega či kolegyně;
- finanční a kariérní zvýhodňovaní spřízněných (příbuzensky a přátelsky) pracovníků před ostatními;
- nelegitimní zvyšování tlaku na podřízené za účelem manipulace směrem k rozvázání pracovního poměru a následné úspoře v položce osobních nákladů služby.
O výše uvedených praktikách se poměrně často diskutuje v médiích, a to zejména v souvislosti s rodinnými firmami či státními podniky nebo příspěvkovými organizacemi. Podle mého názoru a osobní zkušenosti však nejsou výjimkou ani v sociálních službách. Je to znepokojivé, neboť člověk, který v sociálních službách pracuje, očekává rovný přístup, empatii a toleranci.
Proč? Protože účel světí prostředky…
Nabízí se otázka „Jak to, že k podobnému jednání může v sociálních službách docházet a co se proti tomu dá dělat?“ Na první část otázky jsem částečně odpověděl výše – jde o podlehnutí pokušení moci manažera, které zřejmě plyne z pocitu vlastní neomylnosti, nedotknutelnosti a je velmi často spojené s pocitem konání vyššího dobra. Zkrátka a dobře, jde o praktikování známého přísloví účel světí prostředky. Další příčinou může být přílišná vytíženost kompetentních osob – nadřízených a kontrolních orgánů těchto manažerů, ekonomizace sociálních služeb a starost o holé přežití organizace či služby. Proto jsou na vedoucí pozice často preferovány osoby s tzv. manažerským a ekonomickým pohledem na věc, lidé, kteří jsou schopni sehnat a ušetřit finanční prostředky na provoz služeb, postrádající však ono Guggenbühl-Craigovo vnitřní zranění.
Domnívám se, že manažerské posty v sociálních službách vykonávají stále častěji ambiciózní lidé, kteří nemají schopnosti a předpoklady zaujímat podobné posty v komerční sféře. Aby se uspokojili, chovají se podobným způsobem v sociálních službách a vnášejí do nich prvky kariérismu a personální nešetrnosti. Tento text píši v naději, že bude podnětem dalších diskusí, do kterých se prostřednictvím odborných periodik či poskytovatelů sociálních služeb zapojí sociální pracovnice a pracovníci z různých sektorů a organizací. Myslím, že je třeba nastíněný problém pojmenovat a pracovat na jeho možných řešeních.
